Het opzetten van een eigen Academy

Bij het opzetten van een opleidingsstrategie is het belangrijk om na te denken of je een eigen academy moet opzetten. Wat is de toegevoegde waarde ervan. Is een Academy alleen maar in woord een Academy en koop je de rest extern in of maak je organisatie specifiek?  Zijn de producten en diensten van je organisatie zodanig uniek dat je medewerkers de kennis en vaardigheden alleen van andere eigen kennisdragers kunnen leren. Met name als het gaat om specifieke technieken bij de ontwikkeling van producten kan een eigen ontwikkelde training veel voordelen bieden. 

Een onderdeel van het leerprogramma van de Academy is in ieder geval het onboarding plan. De introductie dag, welke onderwerpen moeten daarin behandelt worden en wie geeft die trainingen. Welke trainingen en opleidingen moet iedere medewerker tenminste hebben doorlopen? Dat zijn bijvoorbeeld de trainingen op gebruik van systemen als gebruik van Sharepoint, Teams of de Google drive , ERP, CRM, Self Management van HR systeem, LMS, Recruitment systeem, Preventie trainingen, Het geven van presentaties, communicatie en teamwork zoals bijvoorbeeld met gebruik van Insights Discovery, Scrum trainingen of Lean Six Sigma, Sales technieken of speciale product trainingen. 

Op basis van de behoeften en vraag van de medewerkers worden er in een Academy ook vaak trainingen ontwikkeld als Managing People, het geven van feedback, interview training,  time management, project management, finance for non financials en ook is het belangrijk om performance management een vast onderdeel te laten uitmaken van de Academy. Genoeg te doen dus, wil je een goed opleidingsaanbod ontwikkelen en in de juiste mix. Dit is niet een klusje wat je er dus zo maar bij doet. Dus heb je een grote ambitie als organisatie. Vind je opleiding en ontwikkeling echt belangrijk en mocht er ruimte voor zijn , dan zou ik zeker een L&D Manager aanbevelen. 

Er dient dus ook zeker voldoende budget te zijn. Niet alleen voor de L&D Manager, maar ook voor een LMS wat geïntegreerd is in je HR systeem, voor een E-learning omgeving en voor de te ontwikkelen trainingen. Voor de kosten voor trainers of medewerkers die uren naast hun eigen werkzaamheden nodig hebben en voor de uren die medewerkers spenderen aan hun eigen ontwikkeling door zelfstudie en door middel van  opleidingen en trainingen.

En de grote dooddoener binnen L&D. Waar de winstmarge onder druk staat wordt vaak het eerst in het opleidingsbudget gesneden. Teleurgestelde medewerkers, slechte performance of leegloop, vervangen van goede werknemers is duur. Het duurt lang voordat iemand up and running is en volledig meedraait. Investeren in medewerkers op alle fronten is dus cruciaal en leuk.

Wil jij dat er eens met die kritische blik wordt gekeken naar hoe jullie het doen en of het misschien anders of beter kan. Kan ik je inspireren? 

Learning & Development Strategie

In iedere organisatie een hot topic en ook nergens zo'n controversieel onderwerp. Organisaties hebben de mond er vol van. In de huidige krappe arbeidsmarkt is het van cruciaal belang om continue in je medewerkers te blijven investeren. Mensen verander je niet zo snel , maar nieuwe technische vaardigheden kan je leren. 

De jongere generaties zijn zich terdege bewust van het belang van goede ontwikkeling en vragen hier dan ook naar. Je zal daar als organisatie toch een goed antwoord op moeten hebben. Met louter "we investeren in opleidingen voor ons personeel", maar zonder gedegen opleidings- en ontwikkel strategie en beleid, redt je het niet. Maar hoe zet je een goede opleidingsstrategie op, wat moet dat bevatten, hoe kom je erachter wat er nodig is? Hoeveel moet je budgetteren voor opleidingen? Heb je een speciale L&D manager nodig?

Ga je als organisatie een eigen Academy opzetten en hoe doe je dat dan? Welke rol speelt cultuur in het opzetten van de strategie?

Welke mix van opleidingen moet je aanbieden. Het is bewezen dat je simpelweg het meeste leert on the job, dus gewoon door je huidige werk te doen, waarom wordt er dan toch zo gekeken naar een cursus of een training? Het liefst gegeven in klassikale vorm door een externe trainer en vooral op een hele leuke locatie off site. Wat kan je er aan doen om duidelijk te maken waar de ontwikkel mogelijkheden liggen? Wat je nodig hebt van je medewerkers? Hoe kan je ze enthousiasmeren om nieuwe vaardigheden te leren of zich verder te bekwamen in hun sterke punten?

Waarom vindt men dan de performance management cycle zo vervelend? Waarom wordt nauwelijks het goede gesprek gevoerd? Wat is het verschil tussen performance management en persoonlijke ontwikkelplannen? Waarom moeten we die stomme formulieren invullen? En het past nooit in het format wat gegeven wordt. Waarom moet dit gesprek 2 keer per jaar? Wie is in de lead en wie zorgt er voor opvolging?

De medewerker, manager of HR?  Als je al die vragen stelt, dan ben je er nog steeds van overtuigd dat performance management een dingetje van HR is. Die met dat gerezen vingertje. 

 Wie is in de lead bij het performance gesprek?
Het antwoord hierop is duidelijk. De medewerker is zelf verantwoordelijk voor zijn loopbaan pad, de manager support, voert het goede gesprek, en HR zorgt alleen voor de guide lines. Ook wanneer afspraken die gemaakt zijn in het ontwikkel gesprek niet worden opgevolgd is wederom de medewerker weer in de lead. Als de Manager dan niet oppakt, helpt en doorpakt, dan richt je je tot HR om te vragen of en hoe je je wensen wel voor elkaar krijgt. Een 3 gesprek kan dan helpen. HR kan helpen de juiste randvoorwaarden te stellen en te faciliteren in de juiste opleiding, suggesties doen of de afspraken monitoren, maar de medewerker en de people manager blijven in de lead. 

Managing people is niet eenvoudig en zeker niet voor iedereen weggelegd. Als je er energie aan verliest om te luisteren naar je team en ze te faciliteren, het werk te verdelen, de beste kwaliteiten in projecten daar neer te zetten waar nodig enz,  dan moet je zeker niet een team willen managen. Ben jij trots op dat je een goeroe bent op een bepaald gebied, een specialist. Wordt je juist daarom gewaardeerd? Laat dan het managen van een team over aan anderen. het is sterk om dat in te zien en je daar ook hard voor te maken. Iedereen heeft zo zijn kwaliteiten. Laat je ego je niet dwars zitten als je toch gevraagd wordt om een team te gaan managen en je voelt dat dat gewoon niet je ding is. Bedank vriendelijk en vertel duidelijk waarom men jouw sterke inhoudelijk kwaliteiten beter kan benutten. Managing people is immers niet zomaar iets wat je er naast doet.

Moet je je houden aan het gegeven format van HR om afspraken uit het gesprek vast te leggen?

Voor mij hoef je je niet aan het gegeven format te houden, het is een suggestie en er staan handvatten in voor de onderwerpen die besproken kunnen worden. Je kan er op terugvallen, maar van mij mag het in iedere vorm. Wel blijft het belangrijk dat je korte verslagjes maakt van die gesprekken en het daar beiden ook over eens bent. Dat verduidelijkt de boodschap. Je krijgt de kans nogmaals de boodschap te herhalen , maar ook te documenteren wat de afspraken zijn, of waar je het niet met elkaar over eens bent. Wat je je medewerker aanbiedt of wat de input van de medewerker is. Allemaal zeer waardevolle informatie om zo het loopbaan pad van de medewerker beter te begeleiden.

Waarom vinden we die gesprekken zo vervelend?

De ervaring leert dat de officiële performance gesprekken als vervelend worden ervaren, omdat we denken dat we wel weten wat de medewerker wil, of omdat er kritische vragen door de medewerker worden gesteld of omdat je niet aan de wensen van de medewerker op gebied van ontwikkeling kan voldoen. Bijvoorbeeld omdat de medewerker een dure studie wil, die waarschijnlijk niet door de werkgever wordt vergoedt omdat die niet in het budget valt (vooronderstelling, vraag even naar de mogelijkheden bij HR) Of omdat de medewerker graag promotie wil maar je moet de medewerker teleurstellen omdat deze er nog niet aan toe is. Toch raad ik je dan juist aan om het gesprek te voeren. In het artikel  van Harvard Business review staan handige tips over hoe zo'n gesprek te voeren. https://hbr.org/2023/12/how-to-tell-an-employee-theyre-not-ready-for-a-promotion.

Ook is het soms vervelend dat het gesprek een tweerichtings verkeer is, je krijgt als people manager ook feedback op je eigen functioneren, dat is niet altijd leuk, maar het helpt je wel om jezelf als manager op leiderschapskwaliteiten te blijven ontwikkelen en je eigen ontwikkelplan bij te stellen, aan te scherpen.

Het performance gesprek wordt vooral als vervelend ervaren, omdat je op papier moet verwoorden wat je al diverse malen tussen neus en lippen heb besproken, toch? of wanneer je de negatieve feedback op schrift stelt, dan bestaat het dus echt, dan staat het daar en dat is zo hard. We willen immers niemand kwetsen.

Wanneer je continue in gesprek blijft met je medewerker, weet je van elkaar wat er speelt. Dan heb je ook betere input en een meer waarde vol gesprek voor het einde jaars gesprek. Er komt niets nieuws op tafel. Maar je weet wat je aan elkaar hebt. Je creëert meer betrokkenheid en een groter vertrouwen. Je krijgt continue feedback ook over hoe jij het beter kan doen als leidinggevende. En dat is heel waardevol voor de zelfreflectie. Daar wordt jij ook beter van. Een heel nuttig artikel hierover is van Hacking HR op Linkedin. In dit artikel worden alle voordelen van continue performance management uitgelegd. Je doet dit niet omdat HR vindt dat het nodig is he?! Je doet het gewoon omdat het normaal is. Omdat het broodnodig is voor de organisatie, het leveren van kwaliteit, het verhogen van de performance en voor een goede fijne relatie met de medewerker. Het creëert een open cultuur, waar mensen elkaar vertrouwen.

https://www.linkedin.com/pulse/9-transformative-benefits-continuous-performance-calibration-7guoc/

Wat als je medewerker het nut van performance management of het maken van een ontwikkel plan niet nuttig vindt?

Lieve medewerker, je hoeft van mij geen ontwikkelplan te maken of iets zinnig te doen met je performance gesprek voor jezelf. . Je hoeft voor mij het gesprek niet te voeren, dan doe je het toch lekker niet! Moet je daarna niet gaan klagen dat je geen ontwikkel mogelijkheden krijgt, of dat je niet weet wat je hierna wilt doen. of dat jouw manager je echt niet snapt.  Of dat iedereen je vermijdt, je geen leuke taken toebedeeld krijgt. Dat je misschien wel een bore-out of een burn -out kan oplopen, omdat je niet even stil hebt gestaan bij jezelf, waar ben ik nu in godsnaam mee bezig. Vind ik mijn werk leuk, wat zou ik anders willen zien? Wat zijn mijn sterke punten? Wat zijn mijn zwakke punten? Waar wil ik meer over weten. Zit ik nog wel lekker in mijn vel. Heb ik het te druk of heb ik misschien wel te weinig te doen? Hoe zit het met mijn werk en prive balans. Zou ik eigenlijk meer of minder willen werken? Of eens op een andere afdeling willen snuffelen. 

Dan ben je niet eerlijk tegenover je zelf. Doe je niet aan zelf reflectie en ontneem je jezelf de mogelijkheden om te leren en tot andere inzichten te komen. Dan blijf je gewoon doen wat je altijd deed en krijg je wat je altijd kreeg. Volgens mij ben je zelf eigenaar van jouw carrière! 

Feedback en goed performance management liggen in 1 lijn. Feedback geven vinden we hartstikke moeilijk, blijkt toch telkens weer.

Er is altijd wel een excuus om dat lastige maar broodnodige gesprek niet te voeren. Het vermijden van het moeten geven van feedback uit zich bij HR in verschillende vormen. Kan HR het niet even oplossen? Kunnen jullie niet even het gesprek met de medewerker voeren? Kan je de medewerker niet wat suggesties doen? Is er niet een training die het oplost? Kunnen we de medewerker bewegen om ontslag te nemen. Of weet je wat, we halen wat taken bij deze medewerker weg en we zetten er iemand naast. Creëren we wel een beetje de organisatie om de medewerker heen, moeten we niet doen, maar ja we hebben nooit het juiste gesprek gevoerd, dus ja lastig.... En het is best een goede medewerker en die medewerker heeft het thuis nu een beetje lastig, dus is het niet het juiste moment, etc, etc.  Het gebruik van deze excuses heeft vele ongewenste gevolgen. In eerste plaats is het niet eerlijk tegenover de betrokken medewerker. Deze krijgt namelijk niet de kans om zich te verbeteren. Is zich mogelijk niet eens bewust dat er iets anders wordt gevraagd dan dat er geleverd wordt. Of voelt het wel, wordt onzeker, presteert daardoor minder, voelt zich daardoor niet lekker, voelt zich niet gewaardeerd, wordt misschien ziek of  verlaat (wellicht gedwongen) de organisatie met alle kennis en ervaring en een teleurstelling rijker.  Aan het voeren van het goede gesprek  voorkom je mogelijk dat de medewerker dus bored- out of burnt out raakt. Of dat je medewerker niet de juiste competenties heeft voor de nieuwe uitdaging,  je blijft ergeren aan het functioneren van de medewerker. 

Zie het inzichtelijke filmpje over hele bekende voorvallen.  https://www.youtube.com/watch?v=28N2p3smEsw

Onlangs kreeg ik weer vraag kan jij onze people managers niet leren om betere feedback te geven? Natuurlijk kan dat! Leuk zelfs! Echter alleen  een training van een dag of een middag lost niet echt iets op. Het moet onderdeel worden van de cultuur en dat begint bij het leiderschap zelf. Ook over het nadenken of zij zelf wel de juiste boodschap over brengen en of die ook zo ontvangen wordt.

Ik vind het ook niet altijd leuk om een boodschap te brengen die iemand waarschijnlijk niet wil horen. Of tenminste in eerste instantie niet fijn vindt om te horen, maar het heeft geen zin om het gesprek uit de weg te gaan, want dan creëer je ergernissen en maak je de situatie misschien wel erger.  Het is niet fair tegenover de medewerker en niet fair tegenover het team om niet eerlijk te zijn over wat er nou daadwerkelijk wordt verlangt. Het creeert bovendien behoorlijk wat onduideiljkheid, die onduidelijkheid moet je dan weer gaan managen en daar ben je dan veel tijd en energie aan kwijt. Dus hup, pak die koe bij de horens en formuleer duidelijk wat er verwacht wordt. Het lucht op, echt waar! je doet dit niet om iemand te kwetsen he? Je doet het om iemand de kans te geven te verbeteren. Harstikke goed dus. 

Hoe creëer je een goede gezonde feedback cultuur? Waar iedereen vrij kan spreken en zichzelf kan zijn en dus optimaal kan functioneren. Dat is best hard werken en dat verdient een kritische blik.  In eerste instantie op jezelf. Stel je jezelf de vraag eens; Wat als ik nu wel zeg wat ik bedoel? Welke kansen creëer ik daarmee? Doe ik de medewerker en mijn team en mezelf er uiteindelijk plezier mee ? Vaak wel. 

Feedback geven ≠ grenzen stellen

Vandaag een verhandeling van  Maaike Thieke  op Linkedin gelezen over het verschil tussen feedback geven en grenzen stellen. Zij stelt dat in veel feedback trainingen wordt geleerd dat je grenzen moet stellen. Dat dat nou zo moeilijk is. Dat geloof ik niet. Feedback geven is iets van onze kinderen op school al goed leren. Bij het vertellen van een verhaal of het geven van een presentatie, geven de kinderen elkaar feedback door het geven van tips en tops. Dus wat gaat er goed, wat kan er beter. Wat zou je dus anders kunnen doen. Daarmee behoudt het kind of de ander zijn eigenwaarde en mag die feedback ook naast zich neerleggen. Dus je kan bijvoorbeeld zeggen dat jij het anders zou doen, of een suggestie geven om het verhaal korter of aansprekender te maken. De ander kan dan zeggen: “dank je wel voor je feedback, ik ga er wat mee doen” of “dank je wel, ik leg het naast mij neer” .

Dat is dus heel wat anders dan, Ho, stop, hou op! Dat leren kinderen die ruzie maken of gepest worden ook al vroeg op school en waarom zouden we dat afleren? Waarom zijn we plotseling bang voor de mening van de ander?  Je kan dus rustig zeggen: “ik vind het niet fijn als jij dit bij mij doet” “ik heb hier last van” Bijvoorbeeld als iemand steevast te laat komt op afspraken, dan geef je iemand geen feedback, dan geef je een grens aan. Je moet op tijd op de afspraak zijn. Het niet op tijd komen voor een afspraak is respectloos naar de gesprekspartners. Staat ongeïnteresseerd. Je legt uit waarom het gedrag van iemand storend is en je verbindt er een consequentie aan. Dat kan zowel naar een leidinggevende als naar een directe collega of ondergeschikte zijn. Als jouw leidinggevende een rot opmerking maakt, of een andere ongepaste handeling verricht, dan mag je daar dus wat van zeggen. Sterker nog, je moet er wat van zeggen. Je zegt dan Ho, stop hou op! En als die persoon dan echt niet begrijpt waar je het over hebt, dan leg je dat gewoon heel rustig in jip en janneke taal uit. De ander heeft dan de kans om zijn of haar gedrag aan te passen. Die kan dan niet zeggen. Bedankt voor je feedback, maar ik leg dit naast me neer. Die zegt dan; “bedankt dat je me hier op gewezen hebt. Ik was onbewust onbekwaam en zal mijn gedrag aanpassen” https://www.managementboek.nl/boek/9789089656148/cultuurdingetje-he-maaike-thiecke